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Décideur Public - Univers Numérique

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Comment répondre aux engagements de service dans un climat économique secoué, Philippe Renou, Apsynet

Publié par Décideur Public - Systèmes d'Information sur 15 Octobre 2012, 14:18pm

Catégories : #Tribune libre

Les DSI ont de plus en plus un impératif de performance. Dans la conjoncture actuelle, ils vont devoir concilier leurs engagements de disponibilité, de continuité et globalement de qualité de service avec une gestion drastique de leurs ressources.

D'une informatique interne repliée sur la technologie à l'ouverture vers les services métiers

 

En théorie, tout le monde s'accorde sur une définition de la mission des DSI en termes de Services à délivrer en alignement avec les besoins business. ITIL et ISO 20000 en ont codifié la marche à suivre. Le Cigref, et même aujourd'hui le référentiel européen e-CF (E-Competence Framework) définissent les métiers des Systèmes d'informations en considérant les impacts business et jugent leurs performances au regard des processus métier de l'entreprise. Le centrage purement technologique s'est aussi vu dilué dans des concepts comme le BSM (Business Service Management) ou ABC (Activity Based Costing) nécessitant un suivi de bout en bout des services délivrés et imposant une vision transverse à l'organisation des DSI.

 

Ce sont toutes les ressources attachées aux systèmes d'information qui aujourd'hui devraient trouver leur justification et leurs mesures de performance en alignement avec les impératifs business. Mais en pratique, les autres Directions de l'entreprise et les DSI ne semblent pas partager le même langage. Les engagements de services ont souvent été spécifiés et négociés mais un fort décalage persiste avec les ressources impliquées dans la délivrance de ses services.

 

Qualité et contexte économique

 

Les engagements qualité sont toujours à l'ordre du jour mais, rappelons le, dans un contexte économique difficile. On parlera alors d'industrialisation d'offres de service au sein de véritables directions des opérations, de rationalisations avec des équipes pluridisciplinaires et de la très à la mode « agilité » dans les méthodes de travail. Mais une agilité rimant avec une bonne utilisation des ressources signifie naturellement une gouvernance mêlant l'adéquation des services avec le suivi des coûts, une gestion des services fournis allant parfois jusqu'à un système de refacturation.

 

Là où le bât blesse, c'est l'inertie de certaines habitudes vis-à-vis de ces changements d'organisation. La délivrance de service nécessite à la fois de revoir les processus, les indicateurs de fonctionnement mais aussi les modes de communication entre les équipes. Et lorsque ces changements ne sont pas entrepris à temps, on constate souvent que la solution à court terme est l'externalisation de ressources voire l'offshore avec les effets que l'on connaît sur le niveau de maîtrise à moyen terme.

 

Des outils pour accompagner le changement


Si les outils ne font pas tout, ils peuvent aider le pilotage des ressources dans le sens désiré, et rallier les équipes à un mot d'ordre commun. Malheureusement, il n'est pas rare que les DSI soient étrangement les parents pauvres en la matière. Que ce soit en termes de mesures à prendre ou de fonctionnels à exploiter dans des solutions collaboratives, les axes devraient porter sur :

  • la définition d'activités transverses à différents départements : la transversalité est inhérente à la notion de service délivrée par la DSI aux autres Directions opérationnelles qui n'ont que faire des contingences voire des clivages entres les différentes expertises informatiques. Le service rendu est la résultante d'un processus qui passe par différents métiers contributeurs.
  • une visibilité globale sur les ressources disponibles ou en surexploitation : l'utilisation des ressources et le suivi des charges ne doivent pas rester cloisonnés à des organisations par technologie mais être mesurés et optimisés en fonction des contributions au processus de délivrance des services.
  • une communication des plus transparentes sur l'avancement des projets et les taux de charge imputés : l'agilité, et par la même la productivité globale, passe par une communication des plus transparentes entre les équipes et facilitée par l'acceptation de référentiels communs quant aux objectifs des missions et projets.
  • le monitoring permanent des niveaux d'atteinte des engagements de service : dans ce contexte de transversalité et de transparence sur des référentiels communs d'activité, les différentes équipes peuvent juger de leur efficacité en alignement avec les besoins business, tandis que la Direction des Systèmes d'Informations gagnera en réactivité quant aux agencements parfois nécessaires de ses ressources.

Un objectif commun, le meilleur des services à un coût acceptable

 

Quelque soit le niveau hiérarchique, chacun doit percevoir l'impact de l'emploi de son temps ou celui de ses équipes sur les performances de la DSI  dans la fourniture de ses services. Avec un langage et des outils partagés, les fiches d'activité individuelles du collaborateur et les tableaux de bord du responsable prennent un sens pour un objectif commun : le meilleur des services à un coût acceptable.

 

Philippe Renou, directeur consulting d'Apsynet, éditeur de solutions pour la gestion du patrimoine des entreprises

 

 

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