Quelle motivation pour les dirigeants du secteur public ?

Publié par Décideur Public - Systèmes d'Information sur 31 Mai 2011, 08:58am

Catégories : #Dossier

Dans le secteur public comme dans le secteur privé, la motivation d’un dirigeant est un facteur clé pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Le secteur public est en pleine mutation et son rôle est à redéfinir. Afin d’accompagner ces changements, le cabinet de conseils Hudson a réalisé une étude auprès d’un échantillon qualitatif de 500 personnes pour déterminer les leviers clés des dirigeants, les facteurs qui stimuleront l’activité du décideur et de son équipe.

Hudson Nicole Prud’Homme, directrice Talent Management chez Hudson, analyse ces résultats : « indifféremment du secteur public ou du secteur privé, la stimulation intellectuelle est très importante pour le décideur ». Un secteur d’activité où les défis stratégiques sont nombreux aura tendance à apporter une forte motivation, de même que le rôle d’influence du dirigeant. Cependant, on aurait tort de penser qu’il existe un calque de management du secteur privé appliqué au secteur public. Dans les entreprises privées, on observe un leadership de court terme alors qu’il doit être réalisé en fonction des attentes de très long terme dans le secteur public. « Analyser, prévoir une stratégie de long terme et convaincre sont les principaux leviers », déclare-t-elle.

La prise de décisions dans le secteur public doit être réalisée au regard d’un élément majeur : la volonté de contribuer au développement de la société et pas seulement d’une entreprise quelconque. De ce fait, la réalisation de défis stratégiques a une incidence plus forte sur la motivation des dirigeants. Ces derniers tirent une plus forte satisfaction de leurs réussites. Toutefois, la dimension humaniste y est également très présente, la notion de « service aux autres » est omnisciente. De ce fait, la volonté des décideurs s’axera essentiellement sur la reconnaissance qui se traduit, selon Guillemette Renard (à gauche), responsable de l’étude, « par une ambiance de travail conviviale, une bonne entente entre les collègues et une appréciation à sa juste valeur du travail de chacun ». Une façon efficace de valoriser le travail de chacun pourrait par exemple être de pratiquer un roulement des tâches distribuées. « Il faut que chacun puisse avoir l’occasion de montrer ses capacités », affirme Marc Timmerman, expert Talent Management (le plus à droite sur la photo).

Par ailleurs, certains leviers de motivations se distinguent de par leur faible importance, à commencer par la motivation des autres. Le directeur général adjoint de Hudson, Pierre-Yves de Beco explique cette différence en raison du contrat employeur/employé de meilleure qualité dans le secteur privé. « Les évolutions salariales motivent peu car elles sont déjà relativement élevées. L’employé du secteur public a réalisé un arbitrage entre le salaire (qui reste confortable) et des conditions de travail optimales. » En effet, la sécurité de l’emploi et le partage entre la vie professionnelle et la vie publique l’emporte sur la masse salariale dans le secteur public, ce qui justifie l’influence faible de ce facteur. Par conséquent, un management par objectifs à atteindre sera bien plus efficace qu’une « carotte » financière.

Enfin, voir son impact sur les autres s’intensifier intéresse peu le décideur du secteur public. Les dirigeants ayant déjà bien souvent atteint un haut niveau de carrière, ils se déclarent la plupart du temps satisfaits de la situation. Néanmoins, il faut prendre en compte un effet générationnel : l’âge moyen s’avère généralement élevé et le besoin d’évoluer encore est plus présent chez les générations les plus jeunes. Il serait intéressant de mesure ce même facteur d’ici quelques années avec les modifications conjoncturelles attendues.

Pour accompagner la forte mutation du secteur public, les dirigeants doivent adopter un nouveau mode de management. Jouer « carte sur table » en précisant à ses collaborateurs ce qui est attendu d’eux permettra au décideur d’atteindre de manière optimale ses objectifs. Un management par la sincérité, en indiquant les différents options qui s’offrent au dirigeant impliquera davantage l’intégralité de l’équipe qui modifiera sa façon de penser et de traiter un dossier en fonction du contexte ou de l’évolution d’une situation. « Le mot d’ordre doit être coopération », conclut Marc Timmerman.

Julie Guesdon