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21 janvier 2016 4 21 /01 /janvier /2016 14:33
Montpellier Méditerranée Métropole
Marie-Lyne PEY, Directrice Générale des Services de la ville de Clapiers

Marie-Lyne PEY, Directrice Générale des Services de la ville de Clapiers

"Les transferts de compétences des communes vers la nouvelle Métropole se sont faits sous le signe de l'intelligence collective"

 

Décideur Public : Montpellier Méditerranée Métropole est née le 1er janvier 2015. Pouvez-vous rappeler les principaux éléments constitutifs de cette nouvelle étape de l'intercommunalité qui a débutée en 1965 avec la création du District ?

Marie-Lyne PEY : Vous avez raison de rappeler cette date car, contrairement à ce que l'on entend encore trop souvent, les intercommunalités ne datent pas d'hier. Certes leurs formes ont considérablement évolué depuis les premiers syndicats de gestion en 1890 mais il s'agit bien d'un courant législatif à l'oeuvre depuis des décennies. Un mot caractérise un peu plus d'un siècle de regroupements intercommunaux : intégration.

Pour gérer et aménager un espace urbain en fort développement, comme cela est aujourd'hui le cas de l'agglomération montpelliéraine, les actions, pour nombre de sujets, ne sauraient être limitées au territoire communal, que l'on regarde cela sous l'angle de la cohérence, de l'équilibre des territoires, et bien sûr du financement. N'oublions pas qu'une métropole reçoit, de la part de l'Etat, des dotations bien plus importantes qu'une commune.

La naissance de Montpellier Méditerranée Métropole illustre donc parfaitement ce long chemin vers l'intégration.

 

DP : Quelles en sont les traductions concrètes ?

M-L. P. : Elles concernent trois domaines. Il s’agit tout d’abord de transferts de compétences dans des domaines traditionnellement du ressort de l’échelon communal. Les 31 communes, dont Montpellier, qui composent la nouvelle métropole ont en effet transféré des compétences en matière de voiries, d’espace public, d’urbanisme, d'équipements ou encore de tourisme. A la Métropole également la responsabilité du plan local d'urbanisme ou encore le développement de la fibre optique. En second lieu il s’agit des transferts financiers induits par les transferts de compétences. Nous avons pour cela ouvert un chantier d'évaluation de chaque compétence transférée en nous basant sur les dépenses courantes des trois dernières années en fonctionnement et des 10 dernières années en investissement.

Cela nous a permis de calculer le montant annuel que la commune de Clapiers versera à la Métropole pour chacune des compétences transférées, l'idée générale étant la neutralité budgétaire. Enfin il s’agit des transferts de personnel. A Clapiers 14 agents vont ainsi passer à la Métropole. Ils garderont leur statut actuel et bénéficieront du régime indemnitaire le plus favorable.

 

DP : Cet "abandon de souveraineté" communale a-t-il été imposé ou négocié ?

M-L. P. : D’un point de vue technique, la Métropole aurait très bien pu préparer toute seule cette nouvelle étape d'intégration mais ce n'est pas du tout la voie qui a été retenue. En considérant que la parole de chacun est importante, les communes ont pu être force de proposition. La ligne de conduite qui prévalait était de conserver la « souveraineté » des maires des 31 communes. C'est l'intelligence collective qui a été en action. Certes cela a demandé de longs mois de travail mais la concertation a prévalu. Des groupes de travail, composés des directeurs généraux des services des communes concernées et des fonctionnaires de la Métropole ont été constitués pour chaque compétence transférée. Leur tâche a été de déterminer, outre le montant des transferts financiers, l'organisation opérationnelle entre commune et Métropole. Nous attendons de la part de cette dernière, en matière de voirie par exemple, la même réactivité que celle qu’offraient jusqu'à présent les services communaux.

Ce point est d'autant plus important que les citoyens sont désormais à même de signaler à la commune, grâce à leurs smartphones et des applications dédiées, le moindre trou dans la chaussée, la moindre anomalie dans la commune. Ils peuvent ensuite aisément vérifier combien de temps cela a pris aux services techniques pour effectuer la réparation. En agrégeant des données, il sera également facile de comparer les temps d'interventions entre les communes d'une même métropole. Sans même parler encore de ville intelligente, le paysage des collectivités locales, entre évolution législative et univers numérique, est en train de changer radicalement.

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22 mai 2015 5 22 /05 /mai /2015 19:59

En quoi le nouvel événement sur les ressources et le climat, World Efficiency, est-il une opportunité pour les communes et les collectivités ?

Les maires de notre association Les Eco Maires ont besoin d'échanges d'expériences, mais aussi de voir les solutions qui existent en termes de démonstration et de performance. Ils cherchent à connaître les nouveaux outils qui sont à leur disposition, qu’ils soient proposés par les entreprises ou par l’Etat. World Efficiency permet de réunir tous ces atouts en un même espace mais également de rencontrer des partenaires étrangers, puisque 30 à 40% des visiteurs seront issus de pays étrangers. Permettre aux élus de comparer ces expériences est essentiel pour avancer au niveau français

Quels sont aujourd'hui les besoins des communes et des collectivités en matière de solutions à moindre impact sur les ressources et le climat ?

Nous avons identifié trois besoins essentiels pour les collectivités : d’une part, un accompagnement de l’Etat pour pouvoir décrypter quelles sont les obligations, quelles sont les réglementations et à quelle échéance il faut les mettre en place. D’autre part, les élus ont besoin de pouvoir comparer de territoire à territoire ce qu'il se fait : en Europe, en France, sur des territoires de taille équivalente, de population équivalente, de richesse équivalente. Ce besoin d'expérience, il faut pouvoir le nourrir et le faire vivre. Enfin, il y a des besoins en moyens techniques : de nombreuses solutions sont aujourd'hui à disposition, mais peu sont suffisamment connues.

Si vous deviez donner une définition de l’ « efficacité » pour votre activité, quelle serait-elle ?

Chez les élus, la notion d’efficacité se résumerait en 4 mots : action, professionnalisme, pouvoir, intensité. Il faut faire en sorte qu’au sein des collectivités, les bonnes personnes interviennent avec les bons moyens, en visant des objectifs clairement définis. Parce qu’il ne suffit pas de faire de la communication et de mettre en place des systèmes de management : il faut également les contrôler et les évaluer pour pouvoir les corriger si besoin.

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14 janvier 2013 1 14 /01 /janvier /2013 12:52

Réactivité face à une commande, flexibilité dans l'organisation de la production, identification des coûts de production : dans ces trois composantes de l'activité d'une entreprise industrielle, le facteur temps est devenu crucial. Au lieu de compter en jour ou en mois, la mesure du temps se fait désormais en heure et en jour. Les outils numériques permettent de faire face à cette accélération des rythmes de production, de reporting et de contrôles. Laurent Luce, Responsable Marketing Produits & Alliances au sein de la division PME de Sage fait le point.

Institut Sage : Le secteur de l'industrie manufacturière ne semble pas faire la course en tête dans l'utilisation des technologies numériques. Il doit pourtant faire face à de nombreux défis tant économiques qu'environnementaux et pourrait s'appuyer sur ces technologies pour y répondre. Comment expliquez-vous cette relative frilosité ?

Laurent Luce : Les industries qui opèrent essentiellement dans l'univers business-to-business sont un secteur à part dans l'ère numérique. La nature de leurs activités les a, pour le moment, rendues moins sensibles au développement des réseaux sociaux et de la mobilité que d'autres secteurs tels la haute technologie, la banque, les télécoms, le tourisme, et la grande distribution, où les acteurs traditionnels sont fortement concurrencés par de nouveaux entrants qui ont pour ADN le e-commerce. La nécessité de réagir très vite a dictée la mise en place de nouveaux services en ligne, d'intégration des réseaux sociaux dans la relation client ou d'accès à des services depuis un smartphone. Des transformations profondes qui ont abouti à un degré plus ou moins élevé de maturité numérique dans ces secteurs mais qui, en moyenne, dépasse d'assez loin celui observé dans l'industrie.

I.S. : Une telle différence n'est-elle pas préjudiciable à l'industrie ? N'est-il pas temps de s'engager plus massivement dans le numérique ?

L.L. : Selon la dernière étude mondiale du MIT Center for Digital Business et de Capgemini Consulting consacrée à l’usage, par les entreprises appartenant à dix secteurs différents, des technologies comme les média sociaux, le mobile, l’analyse des données et les objets connectés,« très peu d’entreprises ont encore accompli une véritable transformation numérique ». En fait l'industrie a commencé à engager son virage vers le numérique et, notamment vers la mobilité, mais dans son propre espace-temps (en interne). Deux raisons explique cette évolution : la modification profonde des rythmes de production et la crise économique de 2008.

I.S. : Comment se traduit, dans la réalité opérationnelle quotidienne, ce virage vers le numérique ?

L.L. : Par un bouleversement de la gestion et de l'organisation des ateliers. Les évolutions de la société ont conduit à un changement radical des comportements des consommateurs : c'est désormais le règne du « moi, tout, tout de suite ». Ce comportement engendre une modification de l’exigence des donneurs d’ordre vers leurs sous-traitants industriels. Pour satisfaire ces exigences, les rythmes de production dans les ateliers se sont accélérés. Aujourd'hui un des éléments différenciant entre les PMI, c'est la réactivité face à une commande. Désormais la mesure du temps entre le donneur d'ordre et son sous-traitant pour savoir si le timing de production est respecté n'est plus la journée mais l'heure. Le chef d'atelier devant son PC et, de plus en plus souvent sa tablette – et non son smartphone, peu adapté aux contraintes du milieu industriel – scrute trois éléments en temps réel : le stock de matière première, l'évolution de la production et les coûts, pour savoir si l'objectif de marge fixé sera respecté. Il dialogue, via un workflow, avec ses opérateurs qui lui indiquent quelle tâche est en train d’être d'exécuté, déclarent le produit fini ou signalent un problème  sur un produit parce que les matières premières utilisées ne sont pas de bonne qualité. Avec de telles contraintes de temps, les hommes doivent rester numériquement connectés les uns aux autres en permanence même si l'espace dans lequel ils évoluent est un atelier. Rappelons tout de même que, dans certaines industries lourdes les ateliers peuvent mesurer un kilomètre de long ! On y parle donc bien de mobilité même si c'est à une échelle plus réduite.

I.S. : Quel sens revêt la mobilité dans l'industrie ?

L.L. : Plus encore que la mobilité des individus, c'est surtout sur la « mobilité des données »,  autrement dit l'efficacité des processus opérationnels et la circulation fluide des informations entre production, vente et comptabilité, que l'industrie est en train – et se doit – de faire porter ses efforts (seules 15% environ des PMI françaises sont équipées d'un logiciel de gestion de production). Le dialogue permanent entre les fonctions de production et de vente permettra à l'entreprise d'être au plus près des exigences des donneurs d'ordre et non l'inverse. Si un client passe une commande et veut être livré dans les plus brefs délais, le dialogue avec l'atelier permettra au responsable de production de faire glisser sur sa tablette un ordre de fabrication moins urgent pour le remplacer par la nouvelle commande et satisfaire ainsi le client.

Un dialogue similaire doit s'installer avec la comptabilité analytique. Il n'est pas très loin le temps où un grand nombre d'entreprises industrielles ne surveillaient pas vraiment les coûts de production. Depuis la crise économique de 2008, à laquelle s'est ajoutée la montée en puissance de la concurrence internationale, une telle attitude est susceptible de mettre en péril une entreprise. A côté de la réactivité, l'identification des coûts de production est désormais l'autre élément différenciant entre les PMI.

Des avantages concurrentiels qui passent par la mise en place d'outils numériques performants et adaptés aux contraintes des différents domaines de l'industrie.

 

Institut Sage

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19 mars 2012 1 19 /03 /mars /2012 11:36

 

Claude-Molly-Mitton.jpgQuel est le rôle de l’USF et sa position vis-à-vis de SAP ?

L’USF (Le Club des Utilisateurs SAP Francophones) est une association française de loi 1901, structurellement et financièrement totalement indépendante de l’éditeur SAP. L’USF a plus de vingt ans d’existence, et nous comptons aujourd’hui 2 700 membres représentants près de 450 entreprises et administrations. L’USF a plusieurs rôles. Nous sommes une source privilégiée pour obtenir des informations techniques ou marketing produit de SAP, un réseau convivial de partage d’expériences, de savoir-faire, de connaissances, d’informations, d’idées, un laboratoire de réflexions sur des problèmes communs et sur des grands thèmes organisationnels. Mais l’USF doit avoir un rôle d’éducation du marché sur les bonnes pratiques SAP et être une force de proposition et d’influence, vis-à-vis de SAP, notamment dans l’évolution des produits et plus globalement vis-à-vis de l’ensemble de l’écosystème SAP.

Quel type de dialogue et d’échanges entretiennent l’USF et SAP ?

L’USF anime plus de quarante commissions et groupes de travail. A travers ces communautés et les travaux qui y sont menés, nous sommes en dialogue permanent avec l’éditeur SAP, aussi bien sur des aspects opérationnels du quotidien très concret que sur des questions d’ordre plus stratégique. L’USF organise également deux grands évènements annuels dont sa Convention qui réunit plus d’un millier de personnes et à laquelle nous invitons bien évidemment SAP à largement participer, même si le cœur de cette convention faite par et pour les utilisateurs est un parcours de près de 80 ateliers de témoignages très concrets de Retours d’Expérience clients. Il est d’ailleurs intéressant de noter que notre convention est le principal voire l’unique évènement annuel de l’écosystème SAP en France et que c’est donc l’USF, en toute indépendance, qui en est l’organisateur, et non pas l‘éditeur. Ce point est remarquable et même sans doute unique et montre la maturité dans laquelle à la fois l’USF mais aussi SAP sont aujourd’hui. La Convention USF 2012 se tiendra les 3 et 4 octobre prochains à Dijon. Quant au prochain évènement de l’USF, le Printemps de l’USF, il aura lieu le 20 mars prochain à Paris. Cette « mini convention » de Printemps, aura cette année pour thème le « big data ».

Pourquoi utiliser un ERP comme SAP d’origine industrielle pour le secteur public ?

La réponse n’est pas spécifique à SAP, d’ailleurs tous les ERP ont été développés au départ pour répondre à des besoins du secteur privé et pas que SAP. Ils se sont depuis adaptés aux diverses composantes du secteur public et proposent des versions ou des modules / fonctionnalités spécifiques à ce secteur (Etats, collectivités, Défense, hôpitaux…). Cette origine industrielle de SAP n’est donc plus du tout, et ce depuis pas mal d’années un handicap, sauf à la marge sur quelques points, comme la séparation ordonnateur / comptable. Cette origine est même souvent un atout qui donne la possibilité de s’inspirer des bonnes pratiques tant du secteur public que du secteur privé, lorsqu’on implémente un outil comme SAP au sein d’une organisation publique. C’est même souvent la première raison pour laquelle on choisit ce type d’outil. Ce n’est pas un hasard s’il existe près d’une centaine de structures publiques ayant mis en œuvre l’ERP SAP rien qu’en France (et bien plus à l’international), dont beaucoup sont d’ailleurs adhérents de l’USF et de sa commission « service public ». 

Quels sont les avantages et inconvénients d’exploitation d’un tel progiciel ?

Choisir de mettre en œuvre un ERP, c’est d’abord choisir une politique « progicielle » plutôt qu’une politique de développement spécifique, qui, pour lesquels il est inutile, sur des fonctionnalités administratives de base, non différentiantes, de « réinventer la roue ». On choisit aussi un ERP pour de nombreuses autres raisons : unicité des référentiels, gestion sans rupture et automatisation des processus, circulation entre les différents acteurs via les circuits de validation, système temps réel (exemple : à la saisie, mise à jour immédiate des imputations comptables selon les règles de gestion prédéterminées et intégrées), cohérence des données, confidentialité… Mais il faut aussi bien avoir conscience qu’un projet ERP est d’abord un projet d’organisation qui doit dans ce sens être insufflé et copiloté par le métier  et par le haut management et non pas seulement par les responsables informatiques. En effet, la mise en œuvre d’un ERP nécessite une adaptation des processus et des procédures métier existants, donc ne peut pas être piloté seulement par la DSI. L’un des risques principaux d’un projet ERP est… que cela devienne un projet spécifique ! Il faut pour cela bannir à tout prix et de manière drastique tout développement spécifique / adaptation du PGI et savoir se faire entourer des bonnes compétences pour atteindre cet objectif. Après, toute la question est de déterminer le périmètre fonctionnel de l’ERP. Mettre trop peu de fonctions, de processus, c’est perdre tout l’intérêt, notamment en termes de ROI, de la mise en place d’un outil par définition intégré. Mettre trop de fonctions, même si certains ont choisi une stratégie « tout ERP » et sont heureux ainsi, c’est aussi le risque de se retrouver très dépendant d’un seul fournisseur et de ne plus avoir la souplesse nécessaire sur certains processus métiers qui peuvent apporter une valeur ajoutée concurrentielle forte.

Quel est le poids des utilisateurs français face à un géant tel que SAP ?

Il est important et se situe à deux niveaux : au niveau français sur un certain nombre de sujets comme la localisation de modules, notamment pour les sujets RH et de gestion des biens immobiliers, l’USF joue pleinement son rôle d’influenceur. Nous nous associons égalementUSF.jpg quand cela est nécessaire à d’autres associations. Par exemple, afin de prendre en compte les évolutions de l’offre de SAP, l’USF et le CIGREF (Réseau de Grandes Entreprises Françaises) ont souhaité aborder plus en profondeur la problématique des pratiques commerciales de l’éditeur, en mettant en commun et en additionnant les compétences, l’expérience, la légitimité et l’influence de chacune des deux associations. L’USF et le CIGREF ont alors choisi de fixer des objectifs ambitieux autour de l’identification des bonnes pratiques commerciales dans la gestion de la relation avec l’éditeur SAP. À cet effet, les deux associations ont mis en place, début 2010, un groupe de travail commun rassemblant des Directeurs des Systèmes d’Information, des Responsables de Centres de Compétences SAP et des Acheteurs. Les résultats des travaux ont donné lieu à un livre blanc, publié en juin 2011, qui vise à faire bénéficier les entreprises membres du CIGREF et de l’USF, d’un support de dialogue avec l’éditeur. Ce livre blanc propose également un décryptage des règles SAP et quelques bonnes pratiques centrées sur les phases d’acquisition, de contractualisation et de gestion liées aux produits SAP.

Mais beaucoup de sujets en effet ne peuvent pas être traités uniquement au niveau français. Particularité sans doute unique dans le secteur informatique, nous sommes reliés au sein d’un réseau mondial extrêmement actif, dénommé le SUGEN (SAP User Group Executive Network). Le SUGEN est une véritable structure d’influence mondiale, rendue nécessaire face à un éditeur de la taille de SAP, société par essence mondiale. Le SUGEN compte aujourd’hui 16 membres avec des représentants de pays aussi différents et distants que la France, l’Allemagne, les Etats-Unis, l’Australie, l’Afrique du Sud, le Brésil, l’Inde, ou bien le Japon pour ne citer que quelques exemples. Nous menons au sein du SUGEN toutes sortes de travaux et de réflexions, le plus souvent en bonne intelligence voire même en « co-influence » avec l’éditeur lui-même. Je peux donc affirmer sans hésiter, que l’USF, tant au niveau français que de par sa présence active au sein du SUGEN au niveau mondial, « pèse » réellement, au sens positif et non agressif du terme, sur l’éditeur SAP et joue donc pleinement son rôle.

 

Pascal Caillerez

 

 

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23 février 2012 4 23 /02 /février /2012 17:40

Coheris---Maurice-Belais--4-.JPGComment définiriez-vous l’influence du Big Data sur les entreprises aujourd’hui ?

Maurice Belais : Nous croulons littéralement sous l’abondance d’informations. Ces informations viennent du téléphone, de l’internet, des réseaux sociaux, de l’entreprise… L'abondance de données est devenue une réalité qui croît de manière exponentielle : ce mouvement qui s’accélère est devenu une tendance lourde de notre société, qui impacte les relations BtoB, BtoC ou CtoC. Cette abondance provient évidemment des connexions et interconnexions de plus en plus poussées qui existent entre les personnes. Ces connexions ne sont pas sans ambiguïté. Un flou s’est installé où se mêlent l’intimité réelle et la simple « proximité de réseau ».  Ce flou est entretenu par l’augmentation de la vitesse dans laquelle nous vivons. Les connexions sont rapides : l’instantané est un étalon. Le Big Data, c’est l’ensemble des données collectées, stockées qui provient de multiples sources qui prend ses racines dans la multiplicité de connexions instantanées.

 

Quel impact cela a-t-il ?

Maurice Belais : Cette vie dans l’instantané occulte en partie l’observation des tendances de fond. Entre la temporalité très courte, l’immédiateté, et la réflexion sur le long terme, nous avons perdu le sens du temps et de la réflexion. Les personnes sont de plus en plus dans la réaction et ont des difficultés à être dans l’action.

 

Quels sont les défis à relever ?

Maurice Belais : Il existe à mon sens deux challenges. D’abord, l’enjeu pour les DSI est de pouvoir collecter et stocker un volume d’information toujours plus volumineux. Au-delà du stockage, il s’agit de rendre accessible ces informations pour en permettre une analyse : le rôle des analystes sera de simplifier ces informations et d’en déduire un sens métier afin d’en permettre la compréhension pour la prise de décision. Le second défi est la simplification de l’information. Simplifier, c’est enlever ce bruit de fond qui accompagne le véritable message. Cette simplification dépend du but poursuivi : développement commercial, notoriété, segmentation, typologie… Dès lors que la simplification des informations est aboutie, il faut la résumer pour la rendre accessible et interprétable à toute personne qui en a besoin pour décider. Tamiser et agglomérer voilà les deux nouvelles tâches du système d’information.

 

Quels enjeux pour l’entreprise ?

Maurice Belais : Les décideurs doivent faire face à deux situations en même temps. D’une part, s’adapter en fonction des évènements du moment ; c'est-à-dire adapter les ventes des produits et services et fonction de la demande des clients, monitorer les efforts commerciaux entre les visites face à face et les autres formes de relations… Et ce afin de faire face aux opportunités de marché. L’entreprise doit être agile pour s’adapter aux clients pour avoir une démarche prospective pour détecter des « signaux faibles ». Il s’agit de distinguer pour l’entreprise, ce qui relève de l’épiphénomène, de ce qui est une future tendance majeure : c’est un enjeu stratégique pour la pérennité de l’entreprise. Les exemples sont nombreux. Ainsi, beaucoup d’entre nous ont utilisé les pellicules Kodak. Aujourd’hui, cette entreprise est une PME moribonde qui a découvert en son temps l’appareil photo numérique… Et qui n’a que trop tardivement cru dans ce marché. Il y a presque dix ans, tous les médias reprenaient la référence « Second Life » pour exprimer les possibilités nouvelles d’Internet. Loisirs, business, interactions… Est-ce que Second Life est finalement devenu une réalité quotidienne ? Non. D’un autre côté, nous avons également connu une évolution de la téléphonie mobile. Les Smartphones se sont complètement démocratisés, à partir de ce qui n’était au départ qu’un usage particulier des téléphones portables. Ces usages, qui auraient pu être temporaires ont profondément modifiés les outils et les écosystèmes personnels ou professionnels. Des milliers de personnes et d’entreprises se sont adaptées à ces changements. La structure de l’offre des entreprises s’en retrouve impactée. Est-ce que l’utilisation d’une application va être temporaire ou non ? Quelle va être l’évolution des clients et des usages ? A travers cette tendance, il parait donc important pour l’entreprise d’adopter la  « humble attitude » : exploiter intensivement ses big data pour découvrir comment les clients se sont appropriés les usages et s’adapter pour répondre aux clients.

 

Comment une entreprise doit-elle alors concrètement adapter son fonctionnement ?

Maurice Belais : L’organisation de l’entreprise doit sortir d’une confusion des genres. Nous avons des DSI qui veulent faire du pilotage par la mise en œuvre d’applications toujours plus complexes ainsi que des équipes métiers qui sont privées des informations dont elles ont besoin pour piloter leur activité. Au final, nous observons la neutralisation des équipes car chacun veut faire le métier de l’autre. Voilà deux approches très antagonistes. D’un coté, la DSI fait un métier de process de l’information et le métier fait de la décision pour piloter son activité. Et de l’autre, la DSI veut faire de l’analyse de données et le métier veut faire du SI en allant chercher les informations qui lui sont nécessaires pour piloter son activité. En conclusion, une frontière forte et non-hermétique est à définir entre le SI et les métiers. Au SI de mettre en place tous les éléments qui vont restituer l’information, pour adopter des procédures de simplification et de résumé. Le SI doit rendre ces informations accessibles, disponibles, fiables, directement sur le poste de travail de l’utilisateur. Le SI devient le logisticien de l’information, pour que le métier puisse travailler. D’un autre côté, le métier (dirigeant d’entreprise, marketeur, vendeur…) doit apprendre à s’approprier ces informations simplifiées pour lui. Il doit les interpréter, inférer, les exploiter et au final « analyser l’usage », savoir identifier les signaux faibles ou détecter des opportunités. Dans tous les cas, il faut pouvoir distinguer les éléments court-termistes, qui peuvent être des opportunités commerciales ponctuelles pour l’entreprise, des tendances de fonds, structurantes.

 

Maurice Belais, directeur du consulting chez Coheris et chargé d’enseignement en marketing et CRM à HEC et à l’IAE


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16 février 2012 4 16 /02 /février /2012 13:31

Cyril-Dufresne-Chef-produit-chez-Ascom.jpgDPSI : S’agissant du marché des collectivités locales, quels sont les besoins exprimés en terme de protection du travailleur isolé ?

Cyril Dufresne : Les collectivités locales font parties de nos premières cibles. La législation sur la protection du travailleur isolé (PTI), à laquelle s’ajoutent des syndicats et personnels particulièrement à cheval sur la jurisprudence, rendent le secteur très conflictuel. En conséquence, les collectivités locales doivent être très vigilantes quant à la mise en place de dispositifs définis pour assurer la surveillance et la protection de ses travailleurs isolés dans des périmètres bien définis. Cela se traduit, entre autres, par la fourniture d’équipements mobiles modernes devant être mis à la disposition des personnels exposés aux risques, seuls et d’astreinte, tels que par exemple le personnel des services techniques (gardiens de parcs ou de gymnases). Ces équipements doivent être non seulement performants, fiables, et bien entendu conformes à la législation, afin de permettre aux employés d’envoyer une alerte en temps réel en cas de risques mais doivent également leur apporter des services supplémentaires dans leur travail au quotidien comme, par exemple, assurer la gestion des missions du personnel, visualiser la localisation des alarmes de détresse directement sur le mobile et obtenir un compte-rendu des tâches planifiées.

 

DPSI : Quelles solutions s’offrent aux collectivités et pouvez-vous donner quelques exemples concrets d’applications ?

CD : L’avènement des nouvelles technologies (smartphones, Internet), a donné naissance à une solution mobile dédiée à la protection des travailleurs isolés et exploitant les fonctions d’alarme et de localisation (RFID ou Wifi). Cette solution, baptisée Ascom SmartConnect, est disponible sur la plateforme Android, la plus répandue et accessible en termes de gamme de produits et de coût. Cette offre propose différentes possibilités telles que les alarmes volontaires, de perte de verticalité, d‘immobilité et des localisations sonores et GPS et/ou réseau. Afin que l’application PTI soit compatible aux différents corps de métiers, toutes les fonctions sont paramétrables dans l’application (définition de l’angle de perte de verticalité et/ou sensibilité du non mouvement, temps de détection, temps de pré-alarme, définition du type de localisation, précision souhaitée, etc.). Ces fonctionnalités sont étendues vers de la messagerie interactive professionnelle (en mesure de recevoir des notifications telles que des alarmes techniques, des ordres de missions, etc.). L’utilisateur peut, de plus, répondre et transmettre des rapports à la plateforme Mercury Ascom (serveur applicatif) pour suivre et reporter le déroulement de ses actions.

 

DPSI : Quelle est sa crédibilité d’Ascom sur ce marché ?

CD : Ascom est fournisseur de communication mobile sur site pour des secteurs tels que les hôpitaux, les maisons de retraite, l’industrie, la grande distribution et l’hôtellerie, avec à ce jour, plus de 90 000 systèmes installés dans le monde entier. Ascom dispose de solutions dédiées à la protection des travailleurs isolés au travers de technologies différentes (UHF / IP DECT / VoWiFi). Les collectivités ne peuvent plus reculer : dans le cadre des Directives Européennes, qui réglementent les conditions selon lesquelles des travailleurs en environnement dangereux sont autorisés à travailler seuls, ces situations peuvent engager potentiellement leur responsabilité vis-à-vis de ses employés. A défaut de prise en compte de ces réglementations, leur responsabilité pénale est engagée en cas d’accident, au-delà de leur responsabilité morale évidente.

 

Cyril Dufresne, chef produit chez Ascom


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